Estruturas formais nas Organizações

Desde o início da revolução industrial as estruturas formais nas organizações obedecem ao princípio tácito de organização em função da documentação que circunda pela organização de uma maneira geral. Se a estrutura formal é apresentada como o eixo principal, segundo a teoria geral da Administração, que aborda as divisões de trabalho em departamentos físicos e depositórios de informações, documentos, processos, ou viés produtivo.

A abordagem clássica segundo os dois grandes nomes da Administração, Taylor (1966), Fayol (1968), e interpretada por Weber (1995), dá a ênfase na tarefa, nesta organização dividida pelo trabalho, buscando a redução máxima dos tempos necessários, e considerando principalmente a especialização dos operários e a simplificação das etapas de cada trabalho a ser executado. Como a produção de produtos era o centro nevrálgico da organização, todos os outros setores prestavam serviços de diferentes formas e maneiras, arranjadas em departamentos, setores, divisões, compartimentando a informação.

A racionalidade do sistema instaurado e preconizado como industrial é a produção em massa de produtos e ou serviços, considerando os seres humanos apenas como insumos componentes ou necessários para a produção. Entretanto os primeiros trabalhos publicados no começo do século 20, já deixavam bem claros a preocupação de algumas empresas em relação aos seus funcionários e se tornam por isso mais eficientes do que outras, por notar estas diferenças.

Os trabalhos de Elton Mayo apud Homans (1977) descrevem empresas com a existência de grupos informais e que a motivação é exercida por outros fatores psicológicos diferentes daqueles regidos pela estrutura organizacional. O autor descreve a existência na empresa americana Wester Electric Cia., entre os anos de 1920 e 1930, de grupos informais que determinavam a quantidade a ser produzida, não pela capacidade das máquinas, mas pelos poderes que se estabeleciam através dos grupos informais instituídos e que iriam definir as regras de comportamento de todos os operários da organização. Uma espécie de governança não oficial ditando as regras de convivência, de produção, de comportamento, e de liderança de grupos.

Este poder instituído e não oficial começava a ganhar força nas organizações muito grandes, com mais de 10.000 funcionários, que por não serem organizados, os empregados tomavam para si o poder invisível dentro da organização, que escolhia inclusive quem iria trabalhar e quem seria posto para fora da organização.

Os primeiros estudos sobre estes comportamentos informais datam de 1920 e 1940. Alguns autores como Chaster Barnard começa a trabalhar com o conceito de grupos organizados. Estes trabalhos visualizam a importância do fator humano dentro das organizações e começam-se os estudos sobre as lideranças, os conflitos e os processos decisórios dentro das organizações. Desde o trabalho de Barnard (1979) em 1920, o foco de estudo tem sido os fatores psicológicos e comportamentais dos operários, os primeiros resultados começam a vislumbrar os verdadeiros valores da organização através da informalidade de grupos que se constituem sem que a empresa tenha conhecimento disso.

Logo após a segunda grande guerra, os primeiros trabalhos despontam para contextos de visão mais geral da organização, chamou-se assim de visão sistêmica, que passaria a ser a grande revolução na forma de como as empresas perseguiriam melhores avaliações. Até então estudiosos da época trabalhavam as variáveis separadamente. Por exemplo, a divisão do trabalho, funções da empresa, relações humanas, e de repente, a grande expertise era poder enxergar estas variáveis trabalhando juntas e estudando-as em habitats mais complexos.

Outra estrutura formal observada na época era o ambiente de trabalho, que passaria a ter relevância a partir do trabalho de Bertallanfy (1977), com sua contribuição em visão sistêmica nas organizações. A partir desse momento, passam a ser relevantes as discussões sobre o poder das organizações informais dentro das empresas.

Mais recentemente, Chiavenato (1982), iria definir organizações informais como um conjunto de indivíduos, chamados de grupos informais, dada a sua relativa independência da estrutura formal da organização, uma vez que não eram percebidos nos organogramas oficiais da empresa. Estes grupos são definidos como uma interação espontânea entre pessoas que interagem no meio social da organização e que não possui necessariamente a mesma cadeia de comando e seus membros obedecem a influências do próprio grupo através das lideranças que se estabelecem, ora naturalmente, ora impostas por pessoas através de coações ou repressões diversas.

Os estudos mostraram que os indivíduos são admitidos nas organizações e logo se agrupam, ou pelo trabalho colaborativo que devem exercer, ou por afinidades que os unem fora do trabalho diário. É nesse momento da união fora do contexto operacional é que se estabelecem os grupos informais e de poder paralelo.

Mais tarde as organizações percebem que estes poderes paralelos são altamente impressionantes em suas organizações. Como as organizações não controlam estes grupos informais, eles são voláteis, dinâmicos, e mudam rapidamente seus critérios estruturais de organização informal, podendo ter seus líderes alterados o tempo todo. Bernardes (1982) descreve estes grupos como micro sociedades estruturadas, onde as pessoas aprendem uns com os outros numa velocidade considerável, e seus participantes desenvolvem sentimentos de identificação, lealdade, reciprocidade, invejáveis e nunca alcançadas pelas organizações em níveis formais das empresas.

Muitas empresas sucumbiram por desconhecerem estes grupos ou não darem a devida atenção. As organizações com mais de 100 anos hoje no mundo possuem dentro delas outra organização alimentada pela organização oficial e respeitada, reconhecida, e até provida de recursos para que ela desenvolva suas peculiaridades. Uma prova desta convivência são os espaços destinados aos grupos para suas horas de lazer, descanso, ou até mesmo para suas aprendizagens.

Os trabalhos mais recentes confirmam a importância de tais grupos informais, bem como suas vantagens e desvantagens. Embora algumas organizações não atribuíssem a estes grupos maior importância e por isso, falecem diante de seus prognósticos mais pessimistas. Não são causas externas, nem de economias instáveis, governos repressores, clientes que desaparecem de uma hora para outra, ou que os produtos não estão sofrendo as modificações corretas para se perpetuarem. O que ocorre de especial na organização é que o não se vê – grupos informais tomarem o poder e se estabelecerem rompendo e dilacerando todas as iniciativas proativas dos grupos formais, até porque seria um ato de atirar contra o próprio pé. Mas se a força dos grupos não estiver incluída nas premissas de governança, todo o processo educacional, de treinamento e educação continuada pode esbarrar nesses grupos informais e não conseguir dar prosseguimento.

Mas também se deve considerar que se a organização percebe a existência de grupos informais e busca tirá-los do conforto da informalidade, também acabam padecendo do mesmo mal de infortúnio. Grupos informais não gostam de aparecer nas organizações, não possuem propostas oficiais, nem trabalhos paralelos, simplesmente existem e convivem uns com os outros através de suas próprias regras.

Mas como então promover o crescimento da organização com a contribuição desses grupos informais ou pelo menos sem tê-los contra os propósitos oficiais da empresa?

Grosser (1991) sugere que a sobrevivência de organizações que operam em ambientes complexos e turbulentos se torna dependentes de canais de comunicação alternativos aqueles tais oficiais, que todo mundo enxerga, vê e acredita, e utiliza. Através dos órgãos de comunicação da organização é possível criar uma efetividade excelente com recursos de informação e comunicação, porém, passando obrigatoriamente pelos canais de comunicação e informação dos grupos informais, obedecendo-se o respeito e o incentivo das redes humanas que se formam e estimulando o aprendizado de como a organização deve trabalhar essas redes de relacionamento, tanto internos quanto externos da organização.

PERCEBENDO A EXISTÊNCIA DE GRUPOS INFORMAIS NAS ORGANIZAÇÕES

O primeiro grande propósito das organizações de hoje em dia é a busca minuciosa dos grupos informais para procurar entender sua formação, seu propósito, suas vontades, os papeis que exercem, e buscar atender suas reivindicações. Em seguida, buscar nos comitês, nas reuniões, nos projetos estabelecidos, nos grupos-tarefa, indicações de treinamento, e uma série de obstáculos que se apresentam diante dos desafios da organização, uma representação natural dos grupos informais. Muitas empresas tentaram sucumbir com os grupos sociais informais e foram sucumbidas junto. Não se pode cortar a própria carne sem se ferir. É preciso buscar a melhor convivência, o melhor proveito, afinal os grupos informais são constituídos de nós mesmos em diferentes graus de participação e em variadas escalas de poder.

PERCEBENDO A EXISTÊNCIA DE GRUPOS INFORMAIS

Uma vez identificados, os grupos informais devem participar dos aparelhos decisórios da organização como processo natural de consulta. Todos os grandes momentos porque atravessam as organizações tiveram suas soluções perguntando a si mesmos como encontrar as respostas para sair das crises. Em todos os escalões da organização a presença de dos grupos informais estão exercendo papeis diversos e propósitos específicos.

Pensar que os processos decisórios são executados apenas pelos grupos formais da organização é no mínimo sugerir tomadas de decisões que possuem alto percentual de incertezas. É preciso analisar todos os aspectos da questão quando nos referimos as estratégias da organização para assuntos tão relevantes como produção, aumento da capacidade produtiva, melhoria tecnológica, educação corporativa, aprendizagem organizacional, inteligência competitiva e gestão de toda ordem. Todos são importantes na organização, grupos informais e formais, e todos são partes integrantes de uma malha única de poder decisório, de melhoria continuada, de estabelecimentos decisórios dos quais todos respondem igualmente para o seu sucesso ou desastre.

Considerando as diversas redes de comunicação e informação existentes nas organizações, todas em igualmente importância e relevância são partes integrantes das perguntas e das respostas e devem ser incorporadas nos modelos quer sejam intelectuais, cognitivos, estratégicos ou operacionais.

As estruturas formais das organizações são vistas pelos clientes e fornecedores e substabelecem as regras de comunicação com o mercado e com o governo. Mas se tratando do uso estratégico da informação, dos contextos capacitantes e das abordagens e ferramentas de gestão do conhecimento, as redes formadas pelos grupos informais e formais, por serem grupos de confiança mútua, aprendem umas com as outras, incrementando e realimentando ambas com informações advindas do conhecimento explícito, mas também do conhecimento tácito, das experiências de cada indivíduo que sozinho ou no grupo a que pertence, desempenha papel importante, relevante, pertinente, e, sobretudo, parte integrante do poder decisório da alta cúpula da organização. A heurística cognitiva distribuída por todos os grupos existentes na organização é a que dá a sustentação para a riqueza da inovação, da exploração de melhores desempenhos, e da sua sobrevivência, que tanto apregoamos, mas que pouco é observado por este viés.

Queremos introduzir nos conceitos formais da organização a criação de times informais que possam ver ouvir e dar maior importância aos grupos formais e as comunidades de prática para que dessa sinergia e simbiose possam ser desenvolvido os projetos e processos de gestão nas diferentes áreas da organização. Estes times informais nós chamamos de CLOUD GROUPWARE, que serão mais adiante explicados no conceito e na sua aplicação dentro das organizações.

REFERÊNCIAS BIBLIIOGRÁFICAS

Barnard, C. I., As Funções do Executivo. 18. ed., São Paulo: Altlas, 1979.

Bertalanffy, L. Teoria geral dos sistemas. 3ª. ed. – Petrópolis: Vozes, 1977.

Chiavenato, I. Administração de Empresas: um abordagem contingencial. São Paulo: McGraw-Hill, 1982, 606 p.

Fayol, H. Administração Industrial e Geral. São Paulo: Atlas, 1968.

Grosser, K. Human Networks in Organizational Information Processing. Annual Review of Information Scienceand Technology (ARIST), v.26, p.349-402, 1991.

Homans, G. As pesquisas na Western Electric. In BALCÃO, Y. e CORDEIRO, L., O comportamento humano na empresa.3ª ed. Rio de Janeiro: FGV, p. 5-43, 1977

Taylor, F. W. Princípios de Administração Científica. São Paulo: Atlas, 1966.

Weber, M.. Metodologia das Ciências Sociais. Parte 2, 2ª Ed. São Paulo:Cortez, Editora da UNICAMP, 1995.